LEAN nije nastao da bi firma otpustila ljude. Nije nastao da bi finansije rezale troškove. Nije nastao da bi se kupio jeftiniji alat ili izvukao još jedan procenat iz iscrpljenih ljudi.
Posle Drugog svetskog rata Japan je bio razoren.
Nisu imali novca. Nisu imali resursa. Nisu imali luksuz da prave greške. I upravo zato Toyota nije mogla da radi kao američke fabrike tog vremena koje su gutale ogromne količine materijala, pravile ogromne serije i gomilale zalihe.
Morali su da naprave sistem koji neće trošiti energiju na gluposti.
I tu nastaje Toyota Production System.
Sistem koji Toyota nikada nije zvala LEAN.
Tek mnogo kasnije, tokom osamdesetih godina prošlog veka, američki istraživači počinju ozbiljno da proučavaju japanske fabrike, posebno Toyotu, jer nisu mogli da objasne kako Japanci proizvode kvalitetnije automobile sa manje grešaka, manjim zalihama i stabilnijim procesima od zapadnih giganata.
Zapad tada praktično “otkriva” Toyota Production System.
MIT je kasnije kroz istraživanje objavio knjigu The Machine That Changed the World. Upravo tada prvi put počinje da se koristi izraz “Lean Production”.
LEAN nije nikakva skraćenica. Reč “lean” na engleskom znači: bez viška.
Bez viška čekanja, kretanja i viška zaliha. Bez viška haosa i viška gubitaka u procesu.
Problem je što je Zapad vrlo brzo uzeo samo površinu sistema.
Uzeli su: Kanban, 5S, SMED, KPI table, vizuelni menadžment, i gomilu alata.
Ali veoma često nisu uzeli ono najvažnije: disciplinu, kulturu, prisustvo lidera u procesu, svakodnevno rešavanje problema, poštovanje ljudi, i brutalnu iskrenost prema sopstvenom sistemu.
I tu LEAN polako počinje da se pretvara u ono što danas mnogi mrze: u projekat za rezanje troškova.
Seku ljude. Seku održavanje. Seku rezervne delove. Seku vreme za obuku.
I onda kažu: “Radimo LEAN.”
Ne. To nije LEAN.
To je finansijsko kasapljenje sistema dok još nekako stoji na nogama.
Najgore je što ljudi danas misle da LEAN znači: 5S table, par japanskih reči, KPI grafikoni, žute trake po podu, i prezentacija od 120 slajdova.
A istina je mnogo brutalnija.
LEAN je ogledalo firme.
Pokazuje: gde menadžment ne zna šta se stvarno dešava, gde plan nema veze sa kapacitetom, gde se problemi kriju, gde proces zavisi od jednog čoveka, gde operateri troše energiju na gluposti koje sistem nije rešio.
I zato pravi LEAN boli.
Jer ne udara prvo u radnika već prvo u menadžment.
Toyota nikada nije postala jaka zato što je “štedela”.
Postala je jaka zato što je napravila stabilan sistem u kome se problemi vide odmah i rešavaju svaki dan zajedno sa ljudima, a ne preko njihovih leđa.
Zato ELC ne kopira alate iz automobilske industrije i ne prodaje generičan LEAN.
Silazimo na shopfloor, pratimo stvaran proces sa ljudima koji u njemu rade i tražimo gde sistem svakodnevno gubi vreme, energiju i novac.
Jer ozbiljno unapređenje ne počinje od table. Počinje od realnog procesa.
